IBUBTHE ITL-504 – Yansıma
Castell – Ağ Kurumu: Enformasyonel Ekonominin Kültürü, Kurumları ve Örgütlenmeleri (Bölüm 3)
1980’lerdeki ekonomik yeniden yapılanma sürecinde; enformasyonel ve küresel ekonomi yükseliş sağlarken, asli ve tek parametre olmamakla birlikte teknolojideki değişimlere bağlı olarak yeni örgütlenme modelleri oluşmuştur. Daha önce baskın model olan ‘Fordizm’e [1] göre, üretimde önemli olan:
– olabildiğince çok parçaya ayırıp her parçanın standartlaştırılması;
– bunların büyük çapta ve seri olarak üretimi;
– işin, art arda gelen işlemlerle büyük üretim birimleri biçiminde düzenlenmesi;
– bu işlemlerin de ayrıca en yüksek düzeyde standartlaştırılması
temel prensipler idi. Ancak bu dönem için Benjamin Coriat tarafından dile getirilen ‘büyük geçiş dönemi’nde ise temel tespitler şu şekilde sıralanmıştır:
1. 1970’lerin ortalarından itibaren kaynağı ne olursa olsun küresel ekonomide üretimin örgütlenmesinde, önceki dönemle büyük bir ayrışma yaşanmıştır.
2. Örgütlenme düzeyindeki bu değişimler genellikle bilgi teknolojilerinin şirketlerde yaygınlaşmasından sonra başlamıştır.
3. Bu dönüşümlerin hedefi, ekonomik, kurumsal ve özellikle teknolojik ortamdaki hızlı değişimin sebep olduğu belirsizlikle mücadele edebilmek için esnekliği güçlendirebilmek idi.
4. Değişim ve otomasyon, emekten tasarruf etmeyi amaçlayan ‘yalın üretim’ modeline geçmeyi hedefliyordu.
5. Bilginin yönetimi ve bilgi işlem, performans açısından en önemli kriter idi.
(Benjamin coriat – Fordism / Fransızca Sunum) için tılayınız
Bu dönüşümde uygulanan yöntemleri şu başlıklar atında toplayabiliriz:
Açık Bilgi ve Örtük Bilginin Kaynaştırılması: ‘Açık bilgi’, şirket kayıt ve dokümanlarında, şirketin ilişkide bulunduğu ortam ve kaynaklarda yer alan ve genel olarak şirket yetkililerinin erişebildiği bilgiler olmakla beraber, ‘örtük bilgi’, şirket çalışanlarında bulunan yazılı olmayan doğrudan ve dolaylı bilgilerdir. Örtük bilgilerin kaynaklarından bazıları; kurumsal hafızadan kaynaklı birikimler, tecrübeler, bu şirket çalışanının konumu nedeni ile öğrendiği ve elde ettiği stratejik ve politik değerlerdir.
Şirketlerin bilgi birikimi ve deneyiminin büyük bir bölümü örtük bilgilerden oluşmaktadır. Standart koşullarda, şirket personeli, yenilik sürecine tam katılım sağlayamadıkça bu değerli bilgileri paylaşmaz/paylaşamaz ve genelde kendi imkan ve konumunu güçlendirmek amacı ile kullanır. Yani bilginin paylaşılmaması ve sadece sahibi tarafından uygun görüldüğü durum ve zamanlarda kullanılması, kişiye bağımlılığı ve iş garantisini de arkaplanda sağlayan bir unsur haline gelir. Bu bilgiyi doğrudan şirkete vermeme eğilimi olmasa dahi, bilgiye sahip olan personel tarafından bilgiyi vermeyi güçleştirici mekanizmalar geliştirilebilmektedir. Oysa örtük bilgilerin şirkete aktarılması, şirketin de açık bilgileri personele yayması gereklidir. Ancak yönetici-personel ilişkilerindeki köklü bir dönüşüm ile, açık ve örtük bilgilerin birleşmesinden hem şirketin hem de personelin menfaatinin olacağı ve bilgilerin bu yolla daha da güç kazanacağı bilinci sağlanabilir. Böylece açık ve örtük bilginin birbirlerine katıştırılmasını sağlayacak köprüler kurulduğunda yenilikçi kaynaklar çoğalacaktır. Örneğin Japon şirket yönetimlerinin performans arttırımında belirleyici etkenin son 20 yıldır örtük bilginin açığa çıkmasına ilişkin politikaları olduğu bilinmektedir.
Blok Üretimden Esnek Üretime Geçiş: Fordizme de en yatkın model olan kitlesel üretimde, standart bir ürünün seri üretim bandında mekanize bir şekilde üretilmesini öngörmekte idi. Ancak sektörden gelen taleplerde üretim farklılaşmasının yoğunlaşması, esnek ve talebe uygun üretimi gündeme getirmiştir. Özellikle bankacılık gibi sektörlerde ‘ısmarlama’ ve ‘yeniden tanımlanabilir’ üretimler, yüksek hacimli esnek üretim modelini şart kılmaya başlamıştır. Yeni teknolojiler, üreticilerin üretim bantlarının piyasadaki değişimlerden kaynaklı esnek üretim talebini karşılayacak şekilde ve süreç esnekliği sağlayacak şekilde modernleşmesini sağlamıştır.
Küçük Girişimcilerin Artışı: Bu dönemdeki analistlerin tespitine göre, büyük şirketlerin krizde olduğu dönemde, küçük ve orta ölçekli şirketler istihdam yaratan kaynaklar açısından esnek bir yapıda olduklarından değişime daha kolay ayak uydurmuşlardır. Ayrıca esnek ve el işi üretim ile esnek uzmanlaşma bu boyuttaki şirketlerde daha iyi gerçekleştirilebiliyordu. Schiatarella’nın İtalyan şirketlerinde yaptığı araştırmalar da, küçük şirketlerin istihdam yaratma, teknolojik değişim, verimlilik ve katma değer açısından büyük şirketlerden daha verimli ve başarılı olduğunu göstermektedir. Friedman’ın Japonya merkezli araştırmasında da, Japonya’nın rekabet gücünün arkasında, büyük üreticiler ile sözleşmeli çalışan KOBI’lerin oluşturduğu büyük bir ağın olduğunu göstermektedir ki bu husus ayrıca ‘şirketler arası ağ’ başlığı altında ayrıca ele alınmıştır.
Dikey Yapılanmadan Yatay Yapılanmaya Geçiş: Önceki geleneksel modelde, şirket içi hiyerarşik yapılanma olarak da bilinen dikey yapılanma yaygın olarak geçerli idi. Yani bir üretim sürecinin hammadde girişinden pazarlama ağına dağıtım sürecine kadarki tüm aşamalar aynı şirket bünyesinde gerçekleştiriliyor idi. Yatay örgütlenmede ise, üretimi yapan şirket diğer şirketlerle örgütlenme yapısına gider ve dikeyde az sayıda sorumluluk, yetki ve raporlama süreci olur. Bu ayrıca aşaüıda ele alınan ‘şirketler arası ağ’ modelini de beraberinde getirmektedir.
Şirketler Arası Ağ: Yatay yapılanmanın getirdiği bir süreç olarak şirketler bir ağ modeline dahil olmuşlardır. Dolayısıyla hammadde temini, tasarım, pazara dağıtım, üretimin belirli kısımaları için diğer şirketler ile bir veri aktarımı ve koordinasyon gündeme gelir. Yani üretim bir anlamda bir ‘şirketler ağı’ içerisinde parçalara ayrılır. Bu ihtiyaç teknolojinin getirdiği imkanlar ile çok daha kolay ve hızlı karşılanabildiğinden; global ekonomide, bahsedilen bu etmenlerin her biri, dünyanın farklı bölgelerinde sağlanabilmektedir. Bu sistemin en büyük avantajı;
– coğrafi olarak farklı yerlerdeki maliyet avantajlarından faydanalabilme,
– çeşitli hükümetlerce sağlanan teşviklerden faydalanma,
– birden fazla ülkeyi ihtracat platformu olarak kullanabilme,
– işgücü açısından farklı ülkelerde daha düşük maliyetlerle istihdam sağlama gibi hususları ortaya koyarken
– ayrıca sürecin tüm aşamaları için gerekebilecek maliyetli uzmanlaşma gereksinimlerini de ortadan kaldırmaktadır.
Bu modelin başarılı olması için belirlenen şartlar şöyle özetlenmiştir:
Parçalarda sıfır hata
Makinelerin işleyişinde sıfır hata
Sıfır stok
Sıfır gecikme
Sıfır bürokrasi
Bunların sağlanabilmesi için iş durmamalı, emek tamamen kontrol altında olmalı, tedarikçiler güvenilir olmalı ve piyasalar yeterince öngörülebilir olmalıdır.
Bu ağ modelinde küçük şirketler, büyük şirketlerle yaptıkları sözleşmelerin ya da onların mali/teknolojik üstünlüğünün dnetimindedirler.
Farklı bir ağ modeli de ‘Benetton modeli’dir. Bu model ticari franchise lisans verme usulü ile çalışır, ürünler çekirdek şirket tarafından sıkı kontrollerden geçirildikten sonra dağıtılan binlerce mağazada pazara sunulur. Burada en kıymetli nokta, bu binlerce satış noktasından gelen ‘geribildirimler’dir. Düzenli olarak gelen geri bildirimler ile, stoklar planlanır, ürünlerin desen, renk, model vb. konusunda müşteri kitlesinin eğilimi belirlenir, üretim planlaması bu bilgiler dikkate alınarak yapılır.
Ağlardan ağ oluşturma modelini ortaya koyan ve bizzat uygulayan Cisco, müşteriler ile, tedarikçileri ile, ortakları ile ve çalışanları ile bir ağ oluşturmuş ve 1995-1999 dönemindeki % 2356 hisse değeri artışındaki başarısını bu model ile sağlamıştır. 1999 yılında, cisco ürünlerini üeten 30 fabrikadan sadece 2 taneis Cisco’ya ait idi, operasyonların merkezi web sitesi idi, siparişlerin %83’ü doğrudan online tedarikçi ağına aktarılıyordu. Sadec bu yol ile Cisco 1997-99 döneminde tahminen 500 milyon dolar tasarruf elde etti. Dikkat çekici bir nokta da, Cisco’nun ağının çalışanları (CEC- cisco employee connection) da kapsamasıdır. Cisco bilginin teknolojisini güşlendirmek için, bilgi ağlarının gücüne dayalı ağ örgütlenmeleri üzerinden bilgi teknolojilerini kullanmış oldu. (Castell). Cisco’nun liderliğini yaptığı bu küresel düzeyde ağ modeli, daha sonra dünya çapında bir çok sektörde en başarılı şirketlerin benimsediği bir model haline geldi.
Toyotizm: Çoğunlukla Japon şirketlerinde başlatılmış yeni bir yönetişim biçimi de Toyotizm’dir [2]. Japonya’da otomotiv sektöründe elde edilen verimlilik ve başarı bu modele bağlanmaktadır. Fordizmin karşısında yer aldığı dile getirilen bu modelde, esnek üretim ve küresel ekonomiye uyum yeniden ele alınmıştır. Bu model daha sonra Avupa ve ABD’de de başarı ile uygulanmıştır. Belirsizliği azaltma hedefli bu yapıda esneklik üründe değil süreçtedir. Modelde esas alına bazı unsurlar şöyledir:
Tedarikçiler ile zengin ve güçlü bir ağ sistemi
Tedarik mallarının tedarikçiler tarafından planlanan zamanda sağlanması, böylece stok tutmaktan kaynaklanan yüksek maliyetin ortadan kaldırılması,
‘Toplam Kalite Kontrol’ anlayışı ile, üretim sürecinde hataların sıfıra düşürülmesini ve kaynakların en verimli kullanımınımım sağlanması (kaizen – Japoncada kai [değişim] ve iyi [zent] kelimelerinden oluşur)
Ekip çalışması, performansın ödüllendirilmesi, (ücret, terfi ve değerlendirme sistemi)
İnsiyatifin sadece merkezin elinde bulunmaması, çalışanların karar sürecine aktif katılımının sağlanması, idari hiyerarşinin düzleştirilmesi
Profesyonel işçileri uzmanlaştırmak yerine onları çeşitli alanlara dağıtarak çok işlevli uzman haline getirmek, Örneğin Japonya’da bir insan kariyerine 4-12 yıllık bir fabrika stajı ile başlar, ayrıca şirkette başka görevler de alır, üretim sorunlarını bilir, satın almada, muhasebede, dağıtımda, satışta çalışır (Deming: 1998:43). Böylece tek bir alanda uzman olmak yerine çok yönlü olarak yetişir, ‘işletmenin uzmanı’ olur. [3]
Toyotizm çalışma prensiplerini özetleyen bir video için tıklayınız
Stratejik Şirket İttifakları: Son dönemde gözlenen bir yapı, büyük şirketlerin stratejik hedefler çerçevesinde iç içe geçmesi olup bu oluşumlarda anlaşmaların kapsamadığı diğer alanlarda rekabet dışlanmaz. Gerek yüksek ARGE maliyetleri, gerekse ayrıcalıklı bilgiye erişimin rekabette en önemli güç olması sebebi ile bu tür birleşmeler daha çok teknoloji sektöründe görülmektedir. Bu ittifaklarda bir taraflar aralarında teknoloji, bilgi ve pazar paylaşımı yapabilirler.
Kültür, Kurumlar ve Ekonomik Hayat:
Ekonomik modellerdeki gelişim, yalıtılmış bir toplumsal yapıda ilerleme gösteremez, mutlaka kültür ve kurumlara dayalı vaziyettedir. Özellikle teknoloji ,ekonomik faaliyetlerin kapsamını genişleterek globalleşmeye yönlendirir ve işletmeler de küresel çapta birbirleri ile iletişim halinde bulunmak durumunda kalırlar. 1970-80 döneminde başarıları ile dikkat çeken Doğu Asya ekonomileri incelendiğinde, kültür, tarih ve kurum etkileşiminin önemli bir yer tuttuğu hemen göze çarpmaktadır. Ayrıca Doğu Asya’da işletme sistemi girişim ağlarına dayalıdır. Bu ağlar 3 ana grup olarak öne çıkar:
1. Japonya: Japonya’da girişim gruplarının örgütlendiği ağ grubunda, birbirinin sahibi olan bir şirketler ağı bulunmaktadır ve ana şirketleri de bi yönetici grubu yönlendirir. Bu girişim grubu bilgi paylaşımını da kapsayan bu yoğun ağ ile Japon ekonomisinin çekirdeğini kontrol eder. Sistemin temel özelliği, ağlardaki tedarikçiler ile müşteriler arasında aracılık yapan girdiler ile çıktıları dengeleyen ticari şirketlerdir. Bu şirketler ağın üyelerine rekabete uygun kaynak tahsis eder, böylece dışarıdan başka şirketin piyasaya girişi güçleşir. Tedarkçiler yapıdaki bütünlüğü korumak için, ağa dahil olmayan müşterilere hizmet vermez.İç yapıda ise, çalışanlara ömür boyu istihdam garantisi, kıdeme dayalı ödüllendirme sistemi ve sendikalar ile işbirliği tahhüt edilir. Çalışanlar şirkete sadıktır ve ekip çalışması esastır. Yönetim, üretim düzeyinde işe katılım sağlar, aynı çalışma koşullarını paylaşır. Daima şirket çapında bir görüş birliği oluşturulmaya çalışılır. Öte yandan, ağın dış kısmına daha yakın şirketlerde emeğin daha kolay gözden çıkarılabileceği düşünülür, bu kesimdeki çalışanlar genelde geçici işçiler, düşük eğitimli gençler ve kadınlardır. Bu aşamada toplumsal kutuplaşmayı bertaraf eden ve düzeni sağlayan, ataerkil Japon ailesinin istikrarıdır.
2. Kore: Kore’deki ağlar daha hiyerarşiktir ve ağdaki bütün şirketler bir bireyin ve ailesinin sahip olduğu bir holdingin kontrolündedir. Chaebol [4] yapısında, bu holdingler, hükümet kontrolündeki şirketler ve bankalarca desteklenir. Üst düzey yönetime, yerel toplumsal ağlar, aile ağları ve okul ağları üzerinden yakın olunan ve güvenilen kişiler atanarak sıkı bir denetim sağlanır. Ancak ailr bireyleri doğrudan yönetimde olsa da, chaebol’un çıkarları aile çıkarlarından daha ön plandadır ve çelişki durumunda da hükümet bu görüşü benimsemektedir Buradaki yapıda küçük ve orta ölçekli girişimlerin rolü önemsizdir. Chaebol, ihracatın yaklaşık %60’ını yapmaktadır ve ekonomide baskın bir konumdadır. Chaebol’un Japonya’daki ‘keiretsu’ arasındaki en bariz fark; chaebol’lerin kurucu aileler tarafından kontrol edilmesi, ‘keiretsu’ların ise profesyonel yöneticiler tarafından yönetilmesidir.
3. Çin: Çin’de girişim ağları aile şirketlerine ve genellikle tek bir ailenin kontrolündeki sektörler arası girişim ağlarına dayanır. Aile bu modelde ön plandadır ve temel bileşendir. Önemli olan şirket değil ailedir. Japonya ve Kore’den farklı olarak aile sistemi babadan oğula devama dayanır. Wong’a göre, Çin’de başarılı işletmeler doğuş, merkezileşme, parçalanma ve çözülme süreçlerini üç kuşak boyunca yaşar ve sonra babadan oğula sistem sayesinde döngü tekrarlanır. Sistem güven esasına dayanmaktadır ve bu kapsamda Wong’a göre, finans kaynakları aile tasarrufları, güvenilir dostlardan alınan borçlar, kredi birlikleri gibi gayri resmi olma eğilimindedir. İşçilerin de hedefleri kendi yapılarını kurmak olduğundan, işçilerden bir bağlılık beklenmez ve zaman zaman rakip olarak da bakılır
Kaynaklar:
[1] : Fordizm Nedir:
http://www.calisma.org/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=1039
[2] : The Japanese Style Of Management Compared To Its ‘Precursor’, Fordısm
http://www.petercusters.nl/file/54
[3] : Yönetimde Doğu Paradigması, Dr. R.Erdem, Y.Dç.Dr. İ.Kocabaş
http://yordam.manas.kg/ekitap/pdf/Manasdergi/sbd/sbd10/sbd-10-15.pdf
[4] : Güney Kore: Temel Sosyal ve Ekonomik Göstergeler, Ankara Ticaret Odası
http://www.atonet.org.tr/yeni/index.php?p=1200&l=1
Mustafa Afyonluoglu 